马云凭什么敢把阿里交给他？选接班人必须明白这几点！

这个寒冷的季节因你的关注而变得温暖

导读

改革开放40年的今天，以柳传志、王建林、任正非为代表的第一代企业家们纷纷步入“退休”的年龄。俗话说，打江山容易，守江山难。如今他们也必须直面“寻找接班人“的这件事了。

任正非  |  图片来自网络

西方的大企业已经通过上百年的发展，建立了成熟的职业经理人制度，早已解决了“二代传承”的框架问题。但是在中国，目前最具影响力的商业领袖，绝大多数都是第一代创业者。联想、万达、华为这些大企业未来的掌舵人在哪里？该如何选拔？中国的老一辈企业家依然在“摸着石头过河”。

而今年9月10日，马云宣布了一个“深思熟虑、认真准备了10年的计划”：经董事会批准，一年后自己将不再担任阿里巴巴集团董事局主席，由张勇接任。

马云在公开信中高度评价张勇：在担任CEO的3年多中，张勇以卓越的商业才华、坚定沉着的领导力、超级计算机一般的逻辑和思考能力，带领阿里取得了长远发展，连续13个季度实现阿里巴巴业绩健康持续增长，已经证明自己是中国最出色的CEO；更因为他的战略格局和组织文化传承上的担当，阿里巴巴的接力火炬交给他和他领导的团队，是马云与阿里巴巴合伙人群体的正确决定。

左：马云      右：张勇   |  图片来自网络

如今马云一年飞行时间超过800小时，300亿以下的事情基本不用管，放心的将阿里交给接班人张勇去管理运营。他则有了更多的时间去做教育和慈善事业，专心当“乡村教师代言人”。

一面是老一辈企业家的“摸着石头过河”，一面是马云如金庸小说中侠客那般“归隐山林”，面对“寻找接班人”这件事，真的有人欢喜有人忧。

其实，马云之所以能如此“逍遥洒脱”，是因为阿里创建了一套卓越的培育接班人的制度，用其独特的企业文化作为纽带，构筑了良将如潮的人才梯队，为公司传承打下坚实的基础。而当刘强东惹上“麻烦”时，京东没有“第二人”可以站出来，因此不可避免的就造成了“群龙无首”的混乱局面。

刘强东  |  图片来自网络

那么该怎么做才能为自己找到最合适的“接班人”，从而避免“刘强东”式的悲剧呢？华彩以22年的管理咨询经验，总结出了一套为集团企业寻找接班人的方法体系，下面本文就将为大家进行阐述。

长治“九”安——人力资源管控连载

应众多读者的强烈建议，此系列会将最新的有关人力资源管控内部研究成果进行发布，同“九天揽月”系列相同，”连载将分为以下九部分，称之为“长治久安”。下方进度表将为你提醒本系列连载进度。

认识集团人力资源管控

人力资源管控职能定位

人力资源管控体系建设

集团战略培训体系建设

集团战略性绩效管理

集团公平化薪酬管理

总部、子公司接班人

计划

集团外派人员管理

人力资源管控环境建设

Q1

集团接班人计划实施的难题与破解之道是什么？

接班人计划在实施过程当中，一定会碰到很多问题，比如说母公司老总认为，他们现在很年轻，还用不着退位，他们会疑问为什么现在就要开始构建接班人计划，现在开始就要培养他们的接班人？接班人计划实施需要老总们要有非常好的心态，需要他们认识到一开始就要做自己的掘墓人，就要把好的继任者培养出来。

子公司亦是如此，子公司老总的心态非常微妙，作为子公司老总，如果他把业务做的很好，尤其在国有企业里面，那么很有可能这个业务、这个岗位就会成为一块肥餐，很多人想抢着要；反过来说如果没做好，结果也很简单，就换个人接替他的位置。这样一来，要不要做好一个岗位对子公司老总来说，就变得很微妙了，有很多子公司老总有意无意的把子公司做的比较复杂，比如说投资未必很成功，但是也不是很糟；很多货款没回收，但是只是一部分；一些法律官司没了结，正在走程序过程当中；与政府的一些承诺，一些手续还没办完等等。

相比于那些一门心思想着做好公司业务的老总，到头来这样的人位置反而坐的更稳，母公司不能把他拿下来，虽然也可能是他无意的行为，但是也多多少少曝露出他内心的一些诡计，他还是缺乏安全感。

在这样的一些子公司老总当政的时候，你明灯火亮的要他培养继任人员，建立接班人计划，把自己的接班人拿出来，看起来是有些不可思议，但是事实上你要知道，这个工作必须坚持很正气地、很公开地、很透明地把它做下去，思想工作无论有多复杂，这个工作必须要做。

其实，很多子公司老总刚开始并不是不想培养继任者，并不是不想培养副手，但是他们习惯了事必躬亲。他们总觉得，老板把这一块的工作委托给我，我就要给老板负责任，所以他的责任心过强，很多大事都由他亲自抓着来做，天长日久以后，发现子公司老总成为公司的第一业务员，公司的第一现场处理者，公司的第一公关人员，客人来了以后他们全陪，这导致他们的副手们在他们身边，完全被他们的光彩遮住了，甚至有很多子公司老总发现，自己不需要副手，只需要直接和若干部门负责人打交道，美其名曰扁平化。

扁平化有它的好处，可以帮公司节省成本，可以使得岗位与岗位之间的工作关系相对比较单纯，效率较高，但是其最大的祸害和弊端，就在于根本没有培养人。我们让子公司老总领导一个公司期间，我们不光是希望他获得财务上的收益，还希望他培养一支团队，形成一套模式，打造一个品牌，形成一个营销网路等等，我们是怀有多重目的。很遗憾，过于负责任的子公司老总只完成了一个简单的财务目标，别的目标，因为他过强的责任心，反而丢掉了，所以我们要通过给他做思想工作，甚至强行命令的方式要求他建立接班人计划。

在接班人计划设立的时候，要尽可能照顾到子公司老总的切身利益和职业发展期望，通过充分的思想工作，最终使得子公司老总赞成接班人继任管理计划的设立。

Q2

集团接班人计划的实施步骤是什么?

 接班人计划实施步骤

一、明确集团战略，确定核心能力

集团战略决定了集团能力建设要求，集团能力建设要求决定了那些子公司的那些部门的继任者需要具备那些核心能力，这是接班人计划的制定、实施的基础。集团不同层面、不同部门的能力建设要求完全不同，同时不同子公司的能力建设要求也会不同，各个子公司所需具备的核心能力应该和各个子公司战略紧密相连。

举个例子

一个集团下面有两家银行，一家是以顾客满意度为导向的银行，其核心能力当然是要从客户的角度思考问题，充分了解他们的需求，并不断根据客户的需求变化而提供整体解决方案；另一家是以产品为导向的银行，其核心能力可能就更强调产品的创新，调研与开发的能力，以及产品优先上市的能力等。而核心能力只有转化为对内部各类岗位和岗位上的人员的要求，确保合适的人在合适的岗位上通过合适的能力做合适的事情，才能发挥积极作用。

因此，只有当一个集团清楚的明确了集团发展战略，并且对未来3-5年的战略方向、重点举措与目标有了清晰的规划后，才可能逐步思考以下一些问题：需要具备怎样的核心能力才能确保战略的落地？如何吸引和保留住那些具备岗位能力的“对路的人才”？所以，实施员工接班人计划的第一步就是明确集团战略进而明确各个子公司战略，通过分析集团及各子公司核心竞争优势和关键成功因素，找出与竞争对手的差异之处，明确集团各部门和各个子公司的核心能力建设要求。

二、找准继任职位，细化个人能力要求

集团的核心能力好比是一台强有力的机器所爆发出的巨大能量，而这股巨能是由多个部件的有效配合而积蓄出的合力，而某些关键性的部件更是起着不可忽视的作用。因此，我们要引发这股能量，保证整个“大机器”的正常运行，必须要先找准关键性的部件，并要保持它们始终处于最佳工作状态。因此要仔细思考一下内部哪些职位是与集团的核心能力紧密相连，并对集团的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用？这些职位通常就是集团要确定的“关键性部件”，也是需要制定接班人计划的职位。

一般而言，这些职位在集团内均属于集团总部或子公司中高管理层或专业技术岗位。当确定了关键职位清单后，就可以根据核心能力模型进一步明确每个职位的个人能力要求，包括管理能力、专业能力与价值观三个方面，进一步细化对在职人员行为指标的要求，以使他们清楚该如何应对本职的工作。

三、甄选继任候选人，建立人才储备库

在确定关键职位清单及在职人员能力要求后，企业就可以根据这些在内部选材了。通常可以先要求内部中层管理层推荐其直属的高潜质员工，并结合对其绩效评估的结果，最终确定进入公司人才库的员工名单。而继任者备选对象就产生于这个人才库中。

在进一步甄选继任者备选对象时，应兼顾其原有岗位和职业背景，尽量选择具有相关经验的员工。在挑选过程中，人力资源部应与直属部门管理层进行深入讨论，征询多方意见，包括备选对象现直接上级、原上级、客户等，对备选人进行充分的评估，以清楚地了解他的能力、行为和业绩，明确其发展潜力。此外，在挑选继任者备选对象时，还应关注他们的行为是否符合公司整体文化的要求。根据以往的经验，通常继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的3倍。

四、建立候选人档案，制定“有的放矢”的培养计划

在明确继任候选人后，必须为他们建立相应的个人档案，以便有效跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹，并为他们指派导师，通过这种一帮一的制度，给予他们有的放矢的指导，通过与其交流思想、助其拓展能力、提供个人发展建议等方式，辅助他们成长。需要注意的是，在选取导师时，应避免指派继任候选人的上级，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍的沟通和交流。此外，针对一些关键的继任候选人（对集团与子公司营运起到关键性影响的职位），通过人才测评中心的方式对其进行评估、反馈和培训也是企业可以考虑的手段。

Q3

集团接班人计划的实施该注意些什么?

妥善处理接班人计划的信息透明度

在处理接班人计划的信息透明度方面，有很多公司认为，接班人计划要保密，不能够公开宣传，否则的话公司里面会形成对继任人员不利的氛围，其他人可能会给他们穿小鞋，让他们展开不了工作。

这个说法有一定的道理，但不是很全面，合理的做法应该是这样的，把继任干部名单公示出来，形成一种监督文化，给他们压力，让群众监督他们，同时又要尽力保护他们，给他们创造一个良好的成长环境。举一个很简单例子，某一个国际药业企业，有一条硬性的规定，就是子公司管理者的继任人员走掉一个，子公司人力资源经理要检讨，走掉两个，子公司人力资源经理要辞职，走掉两个以上，子公司老总要辞职，这是硬性的规定。

其实并不要我们去迁就继任人员，也并不是说继任人员永远是对的，我们管理者就一定是他们的对立面。实际上很有可能这只是原则上的规定，某些继任人员由于自身的错误而被辞职，其实并不会导致子公司人力资源经理和老总的辞职，但是这种规定作用就在于促使子公司老总、人力资源经理去关注继任人员，协助他们展开工作，同时让公司其他人也能够理解他们，帮助他们营造较好的环境氛围，关心他们爱护他们。对继任干部的监督和保护对公司非常有帮助，如果公司的继任人员都能够得到很好的发展，能够把公司业务做好的话，大多数集团公司事实上都能够给予他们足够的舞台。

就大多数公司来讲，不是好的项目找不着、也不是好的产品找不着、也不是好的市场找不着，从根本意义上是，优秀人才的培养跟不上来，如果能够对继任人员进行有效地监督和保护，优秀的人才将会源源不断的涌现出来。

强化对继任者的管理

接班人计划宣布后，继任人员形成后，继任人员到底该怎样管理？继任人员要有自己的职业发展规划，通过职业发展规划，保证他具备相应能力能够继任，通过规划第一年要做到哪些能力，第二年要做到哪些能力，第三年要做到哪些能力，设立一些发展的结点，每年给他树一个里程碑，每年都必须达到，使得继任人员的能力循序渐进的上来。

与接班人计划配套的个人发展计划管理体系

当继任人员能力达到要求后，公司应该给这些继任人员一个舞台，在一般情况下，继任人员会按照原计划继任相应岗位，即使公司由于某些原因没有让继任人员继任，公司往往会找另外一个项目来发展继任人员，必须形成这样一个共识，才能使得公司的接班人计划管理不至于落空。接班人计划管理必须在每年设有一些定性定量的指标，每年有一到两次的对他们的评价，让继任人员看到自己的进步。

在继任管理过程当中一定要注意对继任人员忠诚度和文化认同感的管理。比如说要把继任人员经常叫回母公司开扩大会议、参加培训、和母公司的管理层进行座谈，或者母公司到子公司里面去做调查研究，或发动改革的时候把继任人员发动起来参与到项目管理里面来，包括公司里进行一些改革，一些新的调整的时候，尽可能从继任人员里面选拔一些人，参与到这个项目里面来，这些都是我们发展和引导继任人员忠诚度、形成文化共识的重要手段。

只有继任人员对你母公司的文化深刻认同，才会导致当继任人员接了子公司老总们班的时候，母子公司之间的关系仍然非常好甚至更好。因为从根本上，第一代领导人之间，可能有些冲突，因为往往是先有子后有母，或者是并购的，所以第一代的老总，母公司老总和子公司老总之间，天然有些决策上的冲突，但是第二代、第三代，如果是经过继任管理上来的，那么一开始我们就注重，价值观的协同，就注重双方之间，理念上的一致的话，反而更加能够使继任人员和母公司注重搞好关系。

在继任管理当中，华彩还认为要尽可能的发动企业内部给予继任者足够的机会，因为继任者一旦设立了以后，其实并不是一成不变的，还要注重赛马不相马。刚开始因为你要树立继任的人选，确定一个大名单，这个大名单，相对来说是比较开放的，是个相马的过程，但是相马相上了以后，各自要给这样一些后备者，一些继任的侯选者一些机会，让他们从做事当中脱颖而出，看看他们实际做事过程当中有哪些长处，有哪些短处，从而进一步锁定一些较核心的继任者，给他们一些机会。

最后，要建立继任者和被继任者之间的有效的关系。比如说组织你和你的继任候选人之间定期的一个谈话，你把殷切的希望、对他的意见建议诚恳地传递给他，他也把自己在职业发展上的迷茫、困惑等问题传递给你。你是一个导师的身份，这时候是人生导师，职业导师，职业发展导师，是思维上的一个角色，你必须把这个角色做好，如果这么做的话，事实上对继任者的迅速成长有非常大的提升作用。下面通过两个案例进行阐释。

例

案

柳传志当年选定杨元庆接他班的时候，做了两个举措，其中最重要的一个是柳传志只要在公司里面，经常会让杨元庆到柳传志的办公室来念报纸，清晰的表述思路，让杨元庆在公司创始人面前能够保持一个较好较流畅的思路的表达，提升他的沟通能力，提升他传达内心感觉的这么一种能力，包括锻炼他逻辑思考能力。柳传志有一段时间到香港去办事，他们保持经常的书信的沟通，通过信的方式，来交流彼此的心意。这样一来，就能够让继任者从文化上面，理解自己，形成一致的对管理的认识。就像一个武功高手，要把自己的功力，传给另外一个人一样，通过这种有效的对继任者的管理和辅导，完成了对一个少帅的扶持，和对他职业发展的一个升华。

例

案

万象集团的老总鲁冠球，对于他的儿子鲁伟鼎的接班，也做过类似的工作。比如说经常约出去，在下班以后散步，在散步过程当中谈管理、谈感受、谈人生、谈感悟，从而使得继任者迅速地把创始者内心的一些感受、一些领悟化解到、归附到自己身上。能够使得他虽然没能经历，像创始者那么多的风雨，那么多的经验，但是依然可以把经验和风雨背后的一些感悟，传递到新人手上，这是我们见到的继任管理里面做的比较好的。

继任体系看起来是对第二梯队第三梯队系统发展的一个布置，但是从骨子里面改变了上下级之间的角色。上级不再是个命令者，上级事实上变成为一个接班人的一个职业发展导师，上级必须有效地以父母心，以一个开放的一个胸怀，把自己多少年的经验以及走过的弯路，毫无保留的传递给继任者，使得继任者，压缩饼干式的前进，不需要冒你曾经犯过的，那么多的错，不需要冒那么多的险，就能够到达一个较高的点位上。

换言之，这里面就有一个组织之上的传承，你把你这么一生的商业经验智慧，有效地融合利用，以私人教练的方式，通过在岗培训的方式，传递给你的继任者。这个组织里面，如果形成这么一个风气的话，那么对后备人才的发展，对于公司里面上下级之间的和谐的关系的构筑具有非常大的价值。

在很多推行继任体系的这么一些公司里面，不仅仅是后续接班人能够一茬又一茬的成长起来，并且能够有效推进该公司文化的融合，有效地推进该公司学习气氛的形成，有效地使得该公司的上下级之间不再是简单的一个工作上的关系。如果能够做到这一步的话，事实上是集团公司的一个非常大的一个福气，正所谓无心插柳，事实上形成了内部一个很和谐的决策氛围，上级不再是一言堂，下级也不是简单的承付于你，提倡一个合理的争论，但同时大家又能够把握住问题的重心，能够促使公司有效地往前这么走。

所以很多公司里面今天哀叹好人才获得不了的时候，我们必须说，集团公司必须着眼于长远，简单的空降兵部队，简单的猎头，只能给你争取一点时间。尤其是中国公司，大部分中国公司，还不够那么开放，它里面的隐性制度潜规则，还扮演一个主要的成分，也因此空降兵和外来人手只能是冲刷你现有的制度，现有的文化，把它冲开一点，使你相对比较封闭的，褊狭的，过于个性化的制度体系相对公共化一点，相对广普一点，但是不可能根本上解决你的发展问题。

总之，就中国的大部分集团公司来讲，应该像阿里巴巴那样，形成有自己个性和特色的接班人计划。通过接班人计划的实施，来实现培育集团核心人才的目的。

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